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     “经销商的管理”这个问题对于我们做销售的人来说，听得最多，做得也最多，操作起来的困难也最多。

      鲜奶做的好与坏，80%处决于经销商的运作成功与否，而目前困扰我们的发展就是这个问题，所以，很多时候我们对经销商都有很多看法和意见。可是，经销商对公司的业务员也有看法，那经销商究竟怎么看待我们的业务员的了？

      经销商对我们的业务员是又爱又恨，经销商总觉得业务员对市场、对经销商的状况了解只是停留在表面层次上，看不到问题的根源，也缺乏长远和整体的意识，有时候可能仅仅是因为业务人员为了报告和绩效上好看，而采取的一些非常急功近利的行为。（每月月底或者每年年底业务员为了在公司领到基本工资或者仅仅数千元的奖金，采取压货）。还有一些业务员知道将要调离或者为了加薪升职，把所管辖的经销商都鼓动起来搞形象工程：花费大量的资金在卖场搞特价，一段时间后价格穿底了，除了商场作特价走量外，社区销量却一蹶不振。而这个业务员可能已经升职调往异处，给经销商留下一个烂摊子，也给后来负责该市场的人留下了一个烂市场和一批不信任公司任何人的经销商。用一句话形容就是“豆腐渣工程，流水的兵”。

      在日常的沟通上，经销商对我们的业务员的意见也不少，总是觉得谈不来。甚至有的经销商集体上书状告业务员，核心原因是双方对很多问题理解不对称。不对称的原因有：

    一、经销商想要业务员向公司争取费用，公司希望业务员节省费用。结果呢，经销商总是觉得我们的业务员在克扣他们的费用，或者根本就没有向公司争取市场费用，或者认为该业务员不公平的对待自己（在同一区域市场业务员给其他的经销商投入的多，给自己投入的少）。

    二、经销商从心理上接受不了厂家的业务员的经营指导，因为在他们看来我们的业务员很年轻，从事本行业不过几年，有的刚刚从学校毕业，收入不高。而生意阅历十年以上经销商的很多，自己的收入比他们高，在他们看来，我们的业务员凭什么来指导他了。

    结果很多业务员出差是拿着个“书包”只到市场上看了看，到宾馆里住一宿，与经销商照个面就走了，工作指导成了一纸空文。这也是我们许多市场问题，迟迟得不到解决的原因之一——“蓦然回首，问题还在灯火阑珊处”。
    
    由于诸多的原因，导致我们的经销商和我们的业务员之间很难沟通，“沟”都没有，“通”就谈何容易。没有沟通如何管理？

    我今天不想谈什么管理表格等，那都是技术层面的事情。我认为经销商的管理，应该从以下几个技巧方面入手，而后才能实行有效管理：

1、获得信任，树立威信

2、反复沟通，取得经销商的认同

3、熟悉销售通路，控制经销商

4、萝卜加大棒

 获得信任，树立威信

    首先，做一个经销商喜欢的业务员。那经销商喜欢什么样的业务员呢？总结起来有：

(1)见多识广

(2)有专业的行业经验和行业情况分析

(3)能告诉经销商其他赚钱和省钱的方法，

(4)风险的防范

(5)专业的行业经验和行业分析，需要我们的业务员多学习这个行业的东西，关注整个行业的动态，能够经常性的和经销商讨论行业的发展发向和行业动态。我相信经销商会认为你的行业经验很丰富。

    你能告诉经销商市场应该如何运作，如果不这么做就会象某某，就因为这个事情没注意，丢失了整个市场。正面例子：某某区域经销商因为听了我的这样运作，现在的市场运作非常好。负面例子：某某因为没有这么做，整个市场都丢了，或者惹了很多麻烦（因为学校市场公关问题处理不好，去年的市场被竞争厂家夺去了，因为某某没有注意冷链，牛奶严重变质，被消费者协会罚了5000元等）。如果我们自己能够证明，我们能够给经销商带来利益，规避风险，为经销商的经营出谋划策，我相信你能够获得了经销商的好感和敬佩。

    其次，言必行，行必果。承诺给经销商的支持一定要兑现，而且在规定的时间内兑现。这样才能获得他的信任。

    最后，我们先不要把自己定位成指挥经销商的业务员，而是从帮助经销商培训员工开始（但是千万别把自己当成经销商的业务员），我想这一点经销商都很乐意接受的，在获得经销商的认同和赞许后，再逐步过渡到经销商的指导上来，这就叫“随风潜入夜，润物细无声”。

    反复沟通，取得经销商的认同

    有时候，因为公司有个重要的决定，需要经销商配合，而我们估计他可能不会配合，在以往我们很多时候都是给他发通知，对不配合的经销商采用威胁淘汰他或者提高供货价格的方式。往往这样做，经销商虽然勉强的接受了，但进一步加深了经销商对业务员的痛恨。

    那么，怎样才能取得沟通的成功了？

    首先，从经销商身边的人开始。鲜奶经销商都有那么几个员工，如：报单的，仓管，送奶员。而他们和经销商是站在同一利益点上。经销商的员工和经销商的沟通频率与效果远高于公司代表，也就是说先要在经销商的员工群体中引起共鸣，达成共识，有效地影响到经销商的思维和决定。

    然后，将要解决的问题进行分解，先将最重要的部分或者先将最紧急的部分提出来先解决，然后逐步将经销商往“套”里带，解决所有的问题。这样分节奏进行可能比一步到位要好很多。

    在重大问题的沟通上，最好能多变更沟通的地点，切忌在他的办公室谈，最好到办事处或者茶楼。不要让他成为沟通中的主人，而要他成为沟通中的客人。沟通最好是多对一（公司代表两人）形成心理优势，切忌一对多（一个人对经销商夫妻俩或者经销商和他的员工），以免沟通偏题。在沟通确认后，最好现场签字认可。

    熟悉销售通路，控制经销商

    对于经销商的销售通路，我们必须要熟悉。对于重要的二级客户，我们要有详细的资料，并且经常性的拜访，让他们认同公司，而不仅仅只是经销商。最后，使经销商成为我们的物流商和仓库。从某种意义来说，我们要架空经销商的市场运控能力，这一点，在保鲜奶行业非常重要。也就是说，我们控制了通路，也就控制了经销商。

    萝卜加大棒

    “萝卜”——制定合理的销售任务和返利政策，利用好市场费用的权力杠杆，努力为经销商做好区域产品的价格、渠道等保护措施。帮助经销商培训和间接管理其员工，加强终端建设。及时帮经销商报销市场费用。对于配合度高的经销商，我们的市场费用可以适当的予以倾斜。

    “大棒”——减少市场投入，提高供货价格，甚至更换经销商

    经销商不是我们的员工，而是我们的客户，是我们的“衣食父母”，我们的“上帝”。他们能和我们走到一起是因为我们有共同的利益，谁也离不开谁。但是，他们不希望我们“管”他们，我们也无权管他们。我们必须树立一种服务于经销商的思想，通过沟通让经销商认同我们的文化、我们的经营政策、我们的部署安排，让他们成为我们家庭中的中流砥柱，让他们和我们一起腾飞。